Очередной выпуск проекта "Интервью с руководителем“

Вводное слово

Очередную серию ответов на ваши вопросы я хочу начать с небольшого, но важного объяснения.

Я прекрасно понимаю, насколько сегодня перегружена наша жизнь огромным потоком информации – от социальных сетей до внутренних слухов и ненужного шума. Именно поэтому для меня особенно важно то, чем я делюсь с вами: мои интервью, обращения и ответы на ваши вопросы – это не просто коммуникация.

Это формирование нашего общего информационного пространства, нашей общей корпоративной культуры и единого понимания того, кто мы и куда движемся.

Я давно говорю о том, что Insurance is a people business, бизнес людей и доверия. Каждый сотрудник СГА ежедневно представляет компанию, как внутри коллектива, так и за его пределами. И если мы действительно хотим стать великой компанией, мы должны разделять единые ценности.

Наши ценности:

 ⁃ профессионализм;

 ⁃ уважение к людям;

 ⁃ взаимная поддержка;

 ⁃ честность и открытость;

 ⁃ ответственность за результат;

 ⁃ командная работа и доверие;

 ⁃ развитие и стремление быть лучше каждый день.

Я часто повторяю известную фразу (хотя не совсем с ней согласен): «Незаменимых людей нет». В этом есть доля правды. Но есть и другая сторона: мы всегда тратим огромное количество времени, сил и энергии, чтобы найти другого такого же сильного, порядочного и вовлеченного человека. И это действительно невосполнимый ресурс.

Каждый имеет право менять работу, пробовать себя в новой компании или даже в новой индустрии. Это нормально. Но очень важно делать это с взаимным уважением и благодарностью друг к другу. Чтобы спустя годы можно было встретиться, поздороваться и с теплом вспомнить время, которое мы провели вместе.

Поэтому я прошу вас внимательно читать наши внутренние сообщения, участвовать в диалоге и обязательно делиться своим мнением. Только так мы сможем создавать сильную, открытую и по-настоящему единую компанию.

Спасибо вам за сотрудничество, вовлеченность и доверие!

Вопрос 1.  Как вообще выглядит путь сильного топ-менеджера? Что происходит с людьми на пике карьеры и что меняется после?

Ответ:

Возраст 30–45 лет – это период максимальной энергии, амбиций и активной реализации CEO и топ-менеджеров. Именно в этом возрасте чаще всего происходят самые сильные карьерные рывки, управление крупными бизнесами, масштабные трансформации и формирование профессионального авторитета. Это время высокой скорости, постоянного движения и ощущения, что впереди практически нет предела для роста.

Для многих сильных руководителей этот этап становится пиком деловой силы и личной вовлеченности. Работа занимает центральное место в жизни, а успех измеряется масштабом проектов, влиянием, результатами и способностью побеждать в сложной конкурентной среде. В этот период человек строит карьеру, капитал, статус и фундамент своего будущего.

После 50 начинается совершенно другой этап жизни и лидерства. На первый план выходят уже не только скорость и достижения, но и глубина мышления, внутренний баланс и понимание настоящей ценности времени. С возрастом человек всё чаще начинает задумываться не только о бизнесе, но и о здоровье, о собственных ограничениях, о близких людях и о том, насколько быстро проходит жизнь.

Именно в этот период многие начинают по-другому смотреть на мир: больше философствовать, чаще думать о Всевышнем, искать внутренний смысл происходящего и задавать себе вопросы, на которые раньше просто не было времени. Дети вырастают, родители уходят, круг друзей меняется, а рядом остаются только по-настоящему близкие и проверенные люди. И успех всё чаще измеряется уже не только деньгами и должностями, а внутренним состоянием, отношениями, уважением окружающих и ощущением прожитой не зря жизни.

После 50 человеку уже не нужно никому доказывать свою силу – приходит время глубины, масштаба мышления и настоящего влияния. Это возраст, когда важно не цепляться за роль, которую ты играл в 35 или 40 лет, а научиться жить по-новому: воспитывать молодежь, передавать опыт, запускать идеи и проекты уже не ради амбиций, а ради смысла и наследия. Настоящая зрелость приходит тогда, когда человек понимает: жизнь – это не только карьера и победы, а умение сохранить интерес к будущему, внутреннюю опору, вырастить достойных детей, сохранить близких людей и способность быть нужным миру даже тогда, когда главные титулы уже получены.

Вопрос 2. Что для Вас важнее: строгая дисциплина или теплая, творческая атмосфера в коллективе?

Ответ:

Мне кажется, это ложное противопоставление. По-настоящему сильная команда возникает не там, где есть только дисциплина или только свобода, а там, где между ними существует баланс.

Творческая атмосфера без внутренней ответственности довольно быстро превращается в хаос и разговоры без результата. Но и строгая система со временем начинает подавлять инициативу, живой интерес и способность сотрудников мыслить самостоятельно.

Для меня дисциплина – это не про страх или формальную иерархию. Скорее, это уважение друг к другу, ко времени, к общему делу и к собственным обязательствам. А тёплая атмосфера – это ощущение психологической безопасности, когда человек не боится предлагать идеи, ошибаться, спорить и брать на себя ответственность.

Мне всегда были ближе команды, в которых есть человеческое доверие и одновременно высокий внутренний стандарт. Потому что самые интересные вещи обычно рождаются именно в такой среде, где люди чувствуют свободу мыслить, но при этом понимают ценность результата и общую ответственность за него.

Вопрос 3. Какие компетенции и личные качества, на Ваш взгляд, станут ключевыми для сотрудников и молодых руководителей в эпоху цифровой трансформации, и как компания помогает раскрывать и развивать этот потенциал?

Ответ:

Мне кажется, одна из главных особенностей эпохи цифровой трансформации заключается в том, что технологии очень быстро перестают быть конкурентным преимуществом сами по себе. Практически любой инструмент со временем становится доступен всем. Поэтому всё большую ценность приобретают не только профессиональные знания, но и качество мышления человека.

Сегодня, на мой взгляд, особенно важны способность быстро учиться, адаптивность и внутренняя интеллектуальная гибкость. Мир меняется слишком быстро, чтобы можно было один раз получить набор компетенций и опираться на него всю жизнь, как это было раньше. Для молодых руководителей особенно важным становится умение работать в условиях неопределённости, принимать решения при недостатке информации и сохранять способность мыслить стратегически даже в период постоянных изменений.

Но при этом я считаю, что на фоне цифровизации ещё более значимыми становятся человеческие качества, которые невозможно автоматизировать: доброта, сострадание, ответственность, общественное порицание, умение выстраивать доверие, объединять команду вокруг смысла и общей цели. Технологии могут ускорять процессы, но культуру, атмосферу и качество взаимодействия между людьми по-прежнему создаёт человек.

Если говорить о компании, то для нас важно не просто нанимать сильных специалистов, а создавать среду, в которой люди могут расти. Это касается и профессионального развития, и уровня самостоятельности, и возможности предлагать идеи, брать ответственность, участвовать в принятии решений.

Мне кажется, современная компания вообще должна быть не только местом работы, но и пространством развития личности. Потому что в долгосрочной перспективе выигрывают не те организации, где люди просто выполняют функции, а те, где у человека появляется внутреннее ощущение роста, смысла и сопричастности к чему-то большему.

Вопрос 4.  Как Вы думаете, можно ли по-настоящему изменить людей через доверие, уважение и культуру – или любая система в итоге держится только на страхе и контроле?

Ответ:

Человека невозможно по-настоящему изменить только страхом и наказанием. Страх может дать дисциплину, порядок и краткосрочный результат, но он редко рождает внутреннюю ответственность, уважение и желание становиться лучше. Как только исчезает контроль, люди очень часто возвращаются к своему исходному состоянию, потому что изменения были внешними, а не внутренними.

История это многократно подтверждала. Многие компании держались на жестком контроле, но после ослабления давления быстро возвращались на исходные позиции. В то же время самые устойчивые и сильные компании строились не только на правилах и наказании, а на доверии, культуре, смыслах и ощущении справедливости.

Но и одна только доброта без требований тоже не работает. Любовь без границ рождает слабость и безответственность, а жесткость без уважения – страх и лицемерие. Поэтому зрелое лидерство всегда находится между этими двумя крайностями: человек должен чувствовать и уважение, и ответственность одновременно.

Настоящее развитие людей начинается тогда, когда они делают правильные вещи не из страха наказания, а потому что принимают ценности системы как свои собственные. Это самый сложный уровень управления в компании, потому что построить контроль легче, чем построить культуру.

Именно поэтому сильный лидер – это не тот, кто держит всех в страхе, и не тот, кто всем нравится. Сильный лидер создает среду, в которой у человека постепенно появляется внутренняя дисциплина, достоинство и понимание, зачем он делает то, что делает. Только такие изменения остаются даже тогда, когда контроль ослабевает.

Мы в своей компании выбрали вот такой непростой путь совершенствования и развития!

Вопрос 5. Как, на Ваш взгляд, можно повысить эффективность работы сотрудников нашей компании, чтобы приблизиться к европейским стандартам?

Ответ:

За последние годы, вернувшись к управлению бизнесом, я начал глубже задумываться о том, как повысить эффективность работы и уровень ответственности сотрудников. Мы перезапустили обучающие программы, усилили профессиональную подготовку, но ожидаемого результата это не дало. И постепенно я пришел к выводу, что проблема лежит глубже – не только в образовании, а в культуре и воспитании.

Во время поездки по регионам Азербайджана меня особенно впечатлили бывшие немецкие поселения – Helenendorf (ныне Гёйгёль) и Annenfeld (ныне Шамкир). Стройные улицы, порядок, качество построек даже спустя столетия – все это отражение определенного культурного кода. Немецкая (европейская) культура исторически строилась вокруг уважения к профессии, дисциплины, долгосрочного мышления и ответственности без постоянного контроля.

Немец приходит вовремя, потому что уважает чужое время. Для него качественно выполненная работа – это вопрос внутреннего достоинства и отношения к обществу. Именно это, на мой взгляд, особенно важно перенять нам: привычку доводить дело до конца, уважение к рядовому сотруднику, отделение личных отношений от профессиональных решений и ответственность за результат!

При этом у азербайджанской культуры тоже есть сильные стороны: человеческое тепло, гостеприимство, гибкость и предпринимательская энергия. Но одновременно нам мешают недоверие, страх ответственности, отсутствие долгосрочного мышления и слабая культура общественного порицания непрофессионализма. Поэтому главный вопрос сегодня – не как стать похожими на немцев (европейцев), а как соединить наши сильные человеческие качества с системностью, дисциплиной и уважением к труду, которые делают общество более эффективным и устойчивым.

Вопрос 6:  Каким для Вас был самый сложный момент в решении добровольно уйти из Совета директоров после многих лет руководства, и как, по-Вашему, лидер должен понять, что настало время передать эстафету новому поколению – особенно находясь на пике влияния и управленческой силы?

Ответ:

Начну с того, что сегодня, к сожалению, зачастую больше внимания уделяют форме, чем сути.

Я являюсь совладельцем нашего бизнеса и уже более 30 лет работаю в страховой отрасли, начинал еще аспирантом и прошел путь до акционера. С 2011 года возглавлял Совет директоров СК «Атешгах».

С 2025 года Центральный банк Азербайджана изменил требования к членам Советов директоров страховых компаний: теперь все обязаны проходить собеседование. И это вовсе не формальность – некоторые мои очень опытные коллеги этот экзамен не прошли.

Наверное, именно тогда я задумался, что, возможно, это определенный знак свыше: пришло время уступить место молодому поколению и дать возможность новым людям проявить себя. Я перешел на позицию советника Председателя правления, и, честно говоря, никакой трагедии в этом для себя не вижу. Наоборот, появилось больше времени завершить докторскую диссертацию и сосредоточиться на стратегических вопросах развития нашей страховой группы.

Если говорить о передаче эстафеты, то, на мой взгляд, руководитель должен сделать этот шаг тогда, когда начинает терять внутренний интерес или энергию для полноценного выполнения своих обязанностей. Лично я никогда не держался за должности. Всегда придерживался принципа: не место красит человека, а человек – место.

Вопрос 7: В каком государственном органе Вы могли бы представить себя в роли руководителя и развитие какой сферы считали бы для себя главным приоритетом?

Ответ:

Ответ на этот вопрос, пожалуй, будет немного философским.

Ранее я уже говорил, что самым продуктивным возрастом для реализации карьерных амбиций считаю период от 30 до 45 лет. И мне действительно повезло: до 50 лет я успел поработать на различных ответственных должностях в МИДе, SOCAR и Министерстве экономики Азербайджана. Это дало мне очень многогранный профессиональный и жизненный опыт.

Сегодня, уже работая в частном секторе, создавая рабочие места, выплачивая налоги и представляя свой бизнес за пределами страны, я всё равно остаюсь государственником и патриотом Азербайджана. Это внутреннее ощущение, которое не зависит от должности.

В нашем обществе, да и в целом на Востоке, существует особое отношение к статусу и должности – «vəzifə». И это вполне объяснимо. Даже когда я, выполнив все поставленные передо мной задачи, ушёл с позиции Торгового представителя Азербайджана в России, многие друзья и знакомые не поняли и не одобрили этого решения.

Но для меня всегда было важнее заниматься делом, которое действительно интересно, приносит результат и внутреннее удовлетворение. Поэтому вопрос возвращения на государственную службу я для себя, скорее, уже закрыл.

Однако если говорить гипотетически – где я всё же мог бы себя представить, – то это, возможно, сфера культуры. Многие знают, насколько я люблю театр. Практически в любой поездке, не только в Москве, я стараюсь найти возможность сходить на спектакль.

И однажды мой друг, уважаемый деятель культуры и бывший директор Театра Сатиры Мамед Агаев, заметив моё искреннее увлечение театром и интерес к жизни артистов, в дружеской беседе сказал, что я вполне мог бы возглавить один из театров в Баку.

Вопрос 8: Какой главный жизненный урок Вам дал «Атешгах» за все эти годы? Что для Вас «Атешгах»?

Ответ:

Наверное, главный урок, который мне дал «Атешгах» за эти годы, – это понимание того, что всё по-настоящему ценное требует времени.

Когда компания только создаётся, кажется, что бизнес – это прежде всего про стратегии, решения, скорость роста, цифры. Но со временем начинаешь понимать, что устойчивость строится гораздо глубже: через доверие людей, через репутацию, через способность проходить сложные периоды и не терять внутренние принципы.

Ещё один важный урок – это осознание того, насколько всё в жизни связано с людьми. За годы приходишь к пониманию, что ни один серьёзный проект невозможно построить в одиночку. Компания – это всегда история отношений, совместного опыта, доверия и общей ответственности. И, наверное, именно человеческий фактор в итоге определяет, какой путь проходит бизнес.

И, пожалуй, «Атешгах» научил меня спокойнее относиться к переменам. За эти годы были очень разные периоды, как сложные, так и успешные. Но со временем приходит понимание, что кризисы, неопределённость и изменения не являются исключением из нормальной жизни, а её естественной частью. Важно не пытаться полностью избежать сложностей, а сохранять способность двигаться дальше, учиться и не терять внутреннюю устойчивость.

Для меня «Атешгах» – это не просто название компании. Это символ надёжности, внутренней силы и уважения к своим корням. За годы работы это слово стало частью моей жизни и моего пути.

Если говорить совсем лично, то для меня «Атешгах» давно стал чем-то большим, чем просто бизнес. Это очень большая часть моей жизни, моего опыта и моего внутреннего пути. И, наверное, именно поэтому главный урок, который я получил за эти годы, связан не только с управлением компанией, но и с пониманием людей, времени и самого себя. Он научил меня терпению, ответственности и умению наслаждаться процессом и достигать результатов. И если бы мне представилась возможность начать этот путь заново, я бы без колебаний выбрал его снова. Несмотря на все вызовы и сложные решения, именно они сделали этот путь по-настоящему ценным, а всю мою жизнь интересной и содержательной!

Вопрос 9: Какие принципы, на Ваш взгляд, лежат в основе долгосрочного доверия клиентов к компании?

Ответ:

Долгосрочное доверие клиентов, на мой взгляд, строится на трёх ключевых принципах: предсказуемости, последовательности и порядочности компании.

Для меня это, в первую очередь, про ощущение надёжности партнёра. Клиент должен понимать, по каким правилам живёт компания, и быть уверенным, что эти правила не меняются в зависимости от ситуации – будь то высокий спрос, кризис или внешние обстоятельства.

Приведу простой пример. Недавно я столкнулся с ситуацией при изменении авиабилета: цена выросла до уровня, который выглядел продиктованным не объективными факторами, а текущей конъюнктурой. И в этот момент вопрос даже не в деньгах, возникает ощущение, что компания просто воспользовалась ситуацией. Это подрывает чувство справедливости, доверия и ощущение надёжности в долгосрочной перспективе.

Такие моменты важны, потому что доверие формируется не в комфортных условиях, а в ситуациях неопределённости. Именно тогда становится понятно, остаётся ли компания верной своим принципам.

Я убеждён, что сильный бренд строится не на максимизации прибыли в моменте, а на последовательности. Компания не должна использовать краткосрочные возможности для резкого изменения условий. Да, цена может корректироваться, но только в ответ на объективные факторы: изменение рисков, затрат или убыточности, а не ситуативный спрос.

Если говорить об «Атешгах», то её задача – не реагировать на рынок импульсивно, а выстраивать устойчивую модель поведения. Мы должны стремиться к тому, чтобы клиент чувствовал: с этой компанией его не застанут врасплох и главное, она надежный партнер!

В конечном итоге выигрывает не тот, кто один раз заработал больше, а тот, кому доверяют годами.  И если коротко, то наша задача – это быть компанией, от которой клиент не ждёт неприятных сюрпризов, а ожидает стабильности и честного партнёрства.

При этом страховая компания во всех случаях действует исключительно в рамках условий, предусмотренных заключенным договором страхования (страховым полисом), а также применимого законодательства. Любые решения, принимаемые страховщиком в целях урегулирования спорных ситуаций в пользу клиента, не должны противоречить условиям страхования и не могут рассматриваться как отказ от прав страховщика, предусмотренных договором и законодательством.

Вопрос 10:  Почему в некоторых коллективах поиск источника информации об имеющейся проблеме вызывает больше энтузиазма, чем решение самой проблемы?

Ответ:

Иногда создаётся ощущение, что у нас любая проблема проходит несколько стадий: сначала отрицание, потом поиск источника, потом попытка понять, кто и кому что сказал… и только где-то в конце появляется сама проблема, ради которой разговор вообще начался.

Наверное, так происходит потому, что обсуждать источник информации намного комфортнее, чем признать, что в сказанном может быть доля правды. Ведь если сосредоточиться на сути, тогда уже приходится что-то менять, исправлять и брать ответственность.

Но сильная команда отличается не умением вычислять, «кто донёс информацию», а способностью спокойно воспринимать обратную связь, даже неприятную, и задавать себе простой вопрос: «Если проблема существует, почему мы тратим больше времени на расследование происхождения информации о ней, чем на её решение?»

Потому что в итоге результату всё равно, кто именно указал на ошибку. Результат меняется только тогда, когда ошибку исправляют.

Вопрос 11: Какой урок или совет, полученный Вами в школьные годы, до сих пор влияет на ваши решения и жизненный подход?

Ответ:

Наверное, один из самых важных уроков, который я вынес ещё в школьные годы, — это понимание того, что долгую дистанцию почти всегда выигрывает не самый талантливый человек, а самый последовательный и целеустремленный. В школе особенно остро видны быстрые результаты: кто-то быстрее отвечает, легче учится, ярче проявляется. Но со временем начинаешь понимать, что настоящие изменения происходят благодаря способности сохранять интерес, дисциплину и внутреннее движение даже тогда, когда в тебя не очень и верят. Так было и со мной: когда в 4-м классе я все-таки принял решение готовиться к поступлению в МГИМО и стать дипломатом, то многие мои сверстники и даже учителя отговаривали. Даже шутили, что я не поступлю в МИМО (так этот вуз называли в моем детстве), а пройду мимо!

В юности многие стараются производить впечатление людей, которые уже всё поняли про себя и мир. Но на самом деле способность оставаться любопытным, сомневаться, менять точку зрения и продолжать учиться – гораздо более ценное качество.

И, пожалуй, именно это до сих пор влияет на мои решения. Я довольно спокойно отношусь к тому, что не все ответы приходят сразу, что большие вещи требуют времени и что развитие человека вообще редко происходит по прямой линии. Часто последовательное, осознанное устойчивое достижение своей цели важнее скорости!

Вопрос 12. Что для Вас успех?

Ответ:

Много лет назад я нашел определение, которое мне очень понравилось:

Сегодняшнее понимание успеха в развитом мире не так однозначно.

Нет универсальных целей и нет универсального успеха, во всяком случае, статус и деньги теперь не являются единственными параметрами для его измерения.

Успех – это воплощение индивидуальной мечты.

Мечта становится целью, достижение которой и признаётся успехом.

И еще мне нравится определение счастья. Это когда есть кого любить, чем заниматься и во что верить!

Вопрос 13:  Какие навыки и ценности, приобретённые в период учебы в МГИМО и дальнейшей работе в дипломатической сфере, оказались для Вас наиболее важными при переходе в страховой бизнес и формировании лидерского стиля?

Ответ:

Учеба в МГИМО и моя дальнейшая дипломатическая карьера помогли мне приобрести несколько навыков и ценностей, которые оказались особенно важными в страховом бизнесе и в формировании моего лидерского стиля.

Прежде всего – это умение выстраивать доверие и долгосрочные отношения. В дипломатии успех редко строится на быстрых решениях; он основан на репутации, способности слышать разные стороны и находить баланс интересов. В страховании это не менее важно, потому что клиент доверяет тебе защиту своих рисков и будущего.

Второй ключевой навык – это стратегическое мышление и работа в условиях неопределённости. Дипломатическая среда учит быстро анализировать сложные ситуации, учитывать множество факторов и принимать взвешенные решения. В страховом бизнесе, где постоянно меняются рынки, регуляторика и ожидания клиентов, это стало большим преимуществом.

Также большое влияние оказала культура переговоров и коммуникации. Дипломатия научила меня уважать разные точки зрения, сохранять конструктивный диалог даже в сложных ситуациях и искать решения, выгодные всем сторонам. Это напрямую повлияло на мой лидерский стиль: я стараюсь быть лидером, который объединяет команду, а не управляет исключительно через контроль.

С точки зрения ценностей, я бы выделил ответственность, этику и служение людям. В дипломатии ты представляешь не только себя, а более широкую миссию. В страховании я воспринимаю работу схожим образом: наша задача – помогать людям чувствовать стабильность и уверенность в будущем.

Вопрос 14.  На фоне развития цифровых технологий и искусственного интеллекта как, по-Вашему, будет меняться баланс между технологиями и человеческим фактором в страховании, и какую роль в будущем сохранит человек в этой сфере?

Ответ:

Мне кажется, в ближайшие годы страхование станет одной из тех сфер, где технологии действительно радикально изменят многие процессы. Искусственный интеллект, автоматизация, анализ больших данных уже сегодня позволяют быстрее оценивать риски, персонализировать продукты, упрощать урегулирование и в целом делать сервис намного эффективнее.

Но при этом я не думаю, что цифровизация приведёт к исчезновению человеческого фактора. Скорее, она изменит саму роль человека внутри отрасли.

Страхование – это особая сфера, потому что в её основе всегда лежит доверие. Человек обращается в страховую компанию не в момент комфорта, а в ситуации неопределённости, тревоги или потери. И в такие моменты значение имеют не только скорость алгоритма или точность модели, но и способность услышать, объяснить, поддержать, принять нестандартное решение.

Поэтому, как ни парадоксально, чем больше технологий появляется вокруг, тем выше становится ценность человеческих качеств. Рутинные процессы действительно будут всё больше автоматизироваться, но именно это позволит людям сосредоточиться на более сложных вещах: стратегическом мышлении, построении отношений, этике принятия решений, индивидуальном подходе к клиенту.

Мне кажется, будущее вообще не в противостоянии человека и технологий, а в их правильном сочетании. Технологии должны усиливать человека, освобождать его от механической работы, давать больше точности и скорости. Но ответственность, доверие, эмпатия и способность видеть за цифрами живого человека останутся исключительно человеческой территорией.

И, наверное, именно компании, которые смогут сохранить этот баланс между технологичностью и человеческим отношением, окажутся по-настоящему устойчивыми в будущем.

Вопрос 15:  Если бы Вам пришлось сегодня заново создавать компанию «Атешгах» с нуля, опираясь на текущий опыт, какие 3 принципа или подхода Вы бы обязательно сохранили, а какие 3 аспекта построили бы совершенно иначе — и почему?

Ответ:

Как я уже отмечал ранее, СК «Атешгах» создавали уважаемые люди, а мне посчастливилось присоединиться к компании в 2000 году.

Но если бы мне пришлось сегодня создавать компанию с нуля, опираясь на весь накопленный опыт, то прежде всего я бы сохранил три вещи.

Во-первых, отношение к репутации. За годы я ещё сильнее убедился: доверие – это главный капитал любой компании. Его невозможно купить, быстро построить или восстановить одним успешным проектом. Оно формируется годами – через последовательность решений, отношение к людям и способность держать слово даже в сложные периоды.

Во-вторых, ориентацию на долгую дистанцию. Я марафонец по характеру, и мне никогда не была близка философия быстрых результатов любой ценой. Настоящая устойчивость строится медленно: через культуру, обучение, качество команды, внутренние принципы и способность проходить кризисы, не теряя себя.

И третье, человеческий подход. Технологии сильно изменили бизнес, но главное для меня осталось прежним: компанию в конечном счёте создают и представляют люди. Атмосфера доверия, уважение, возможность расти и чувствовать свою значимость внутри общего дела – это не второстепенные вещи, а фундамент.

Но некоторые вещи я бы построил иначе.

Прежде всего, гораздо раньше начал бы выстраивать более гибкую и современную систему управления. В начале пути есть естественное желание контролировать всё самому, потому что компания воспринимается как продолжение собственной ответственности. Но со временем понимаешь: зрелый бизнес невозможен без сильной команды и доверия к людям. Я довольно рано осознал, что один в поле не воин.

Второе, я бы раньше начал инвестировать не только в процессы и развитие бизнеса, но и в развитие самой среды: как внутри компании, так и на рынке в целом. Для устойчивого развития важно, чтобы рынок жил по единым правилам и понятиям.

И в-третьих, я бы спокойнее относился к ошибкам и периодам неопределённости. В молодости кажется, что руководитель обязан всегда быть абсолютно уверенным и всё просчитывать заранее. Но опыт учит другому: развитие бизнеса – это всегда движение через неизвестность. И одна из важнейших способностей руководителя – это сохранять внутреннюю устойчивость даже тогда, когда нет готовых ответов. Наверное, к этому действительно приходишь только с возрастом и опытом.

Главный вывод, к которому я пришёл за эти годы: сильную компанию невозможно построить только на стратегии или технологиях. В её основе всегда лежат люди, доверие и способность сохранять внутренние ценности независимо от внешних обстоятельств.

И, как кто-то очень точно сказал: какой бы красивой ни была стратегия, в конечном счёте значение имеют результаты.

Примечание. Авторами вопросов являются: Тогрул Гасымлы, Севиндж Асадова, Севиндж Мамедова, Мубариз Гасымов, Шахла Мурадова, Орхан Меджидов, Рамзи Балакишиев, Вугар Гусейнли, Севиндж Саядова, Араз Аласланлы, Даянат Садыхов, Орхан Рзаев, Гюлюш Садыхзаде, Лейла Бабаева, Нигяр Ярмамедова, Айдан Бабаева, Ильгар Гасанов, Севин Гаджиева, Рейхан Бадалова, Ислам Исмайлов, Кенуль Багирова, Гусейн Гасанов, Рустам Абдуллаев, Мушфиг Агаев, Кюбря Гурбанлы, Айсель Аскерова, Самир Джаманов, Хаяля Гулиева, Айгюн Юсубова, Гюнай Керимова, Табриз Новрузлу, Ройя Сафарова, Мадина Ширинли, Нигяр Пашазаде, Мамед Мамедов, Зека Гасымлы, Зейнаб Гасанова, Джавахир Амрахова, Джейран Ганифаева, Гюльнар Керимова, Ровшан Мамедов, Кенуль Лябибова, Агиль Исазаде, Сеймур Гурбанов, Айтен Рзаева, Руфат Агаев, Ниджат Шюкюрлю, Сабина Халилова, Айдын Гудратов, Гусейн Гулиев, Эльнара Абдуллаева, Сабина Гаджиева.