“Rəhbərlə müsahibə” layihəsinin növbəti buraxılışı

Giriş sözü

Sizin suallarınıza cavablarn növbəti silsiləsinə kiçik, amma çox vacib bir məqamı aydınlaşdırmaqla başlamaq istərdim.

Mən bu gün həyatımızın nə qədər böyük bir informasiya axını ilə yükləndiyini çox yaxşı anlayıram - sosial şəbəkələrdən tutmuş, daxili dedi-qodulara və lüzumsuz səs-küyə qədər.  Məhz buna görə sizinlə bölüşdüklərim mənim üçün çox vacibdir: müsahibələrim, müraciətlərim və suallarınıza cavablarım - bu sadəcə ünsiyyət xatirinə deyildir. Bu, bizim ortaq informasiya məkanımızın, vahid korporativ mədəniyyətimizin və kim olduğumuz, hara getdiyimiz barədə ortaq anlayışımızın formalaşması üçündür.

Mən hər zaman deyirəm: “Insurance is a people business” - yəni sığorta, insan və etimad biznesidir. Hər bir əməkdaş hər gün “Atəşgah” Sığorta Qrupunu (ASQ) həm kollektiv daxilində, həm də kənarda təmsil edir. Əgər biz həqiqətən böyük bir şirkət olmaq istəyiriksə, eyni dəyərləri bölüşməliyik.

Bizim dəyərlərimiz:

- Peşəkarlıq;

- İnsanlara hörmət;

- Qarşılıqlı dəstək;

- Dürüstlük və şəffaflıq;

- Nəticəyə görə məsuliyyət;

- Komanda işi və etimad;

- İnkişaf və hər gün daha yaxşı olmağa can atmaq.

Mən tez-tez hər kəsin bildiyi bir ifadəni işlədirəm (onunla tam razı olmasam da): “Əvəzedilməz insan yoxdur”. Burada müəyyən həqiqət payı var. Lakin məsələnin digər tərəfi də var: biz güclü, dürüst və işinə ürəkdən bağlı yeni bir əməkdaş tapmaq üçün xeyli resurs - vaxt, güc və enerji sərf etməli oluruq. Bax itirdiyimiz bu resurs həqiqətən bərpaolunmazdır.

Hər kəsin işini dəyişmək, özünü yeni bir şirkətdə, hətta tam fərqli bir sahədə sınamaq hüququ var. Bu, tamamilə normaldır. Amma çox vacibdir ki, biz bunu bir-birimizə qarşılıqlı hörmət və minnətdarlıq hissi ilə edək. Elə edək ki, illər keçsə də, qarşılaşanda salamlaşıb, birlikdə keçirdiyimiz xoş günləri xatırlaya bilək.

Ona görə də sizdən xahiş edirəm ki, daxili mesajlarımızı diqqətlə oxuyasınız, bu dialoqda aktiv iştirak edəsiniz və mütləq öz fikirlərinizi bölüşəsiniz. Biz yalnız bu yolla güclü, şəfaf və sözün əsl mənasında vahid bir iş mühiti yarada bilərik.

Əməkdaşlığa, işə bağlılığınıza və etibarınıza görə çox sağ olun!

Sual 1.  Ümumiyyətlə, güclü bir top-menecerin yolu necə görünür? Karyeranın zirvəsində insanlara necə olur və  sonra nə dəyişir?

Cavab:

30-45 yaş dövrü - bu, CEO və top-menecerlərin maksimum enerji, ambisiya və aktiv reallaşma dövrüdür. Adətən məhz bu ərəfədə ən böyük karyera sıçrayışları, böyük bizneslərin idarə edilməsi, irimiqyaslı transformasiyalar baş verir və peşəkar nüfuz formalaşmış olur. Bu elə bir dövrdür ki, yüksək sürətlə, daimi hərəkətlə və böyümək üçün heç bir sərhədin olmaması hissi ilə yaşayırsan.

Bir çox rəhbərlər üçün bu mərhələ işgüzar güc və şəxsi qatılımın zirvəsi olur. Həyatımızın mərkəzində işimiz dayanır, uğur isə layihələrin miqyası, nüfuz, nəticələr və mürəkkəb rəqabət mühitində qalib gəlmək bacarığı ilə ölçülür. Bu dövrdə insan karyera qurur, kapital, status və gələcəyinin bünövrəsini qoyur.

50 yaşdan sonra isə həyatın və liderliyin tam fərqli bir mərhələsi başlayır. Artıq ön planda təkcə sürət və nailiyyət deyil, düşüncə dərinliyi, daxili balans və vaxtın əsl dəyərini anlamaq öz yerini   tutur. Yaşlandıqca daha çox biznes haqqında deyil, həm də sağlamlıq, öz imkanlarının hədləri, yaxınların və həyatın nə qədər sürətlə keçdiyi barədə düşünməyə başlayırsan.

Məhz bu dövrdə bir çoxları dünyaya fərqli gözlə baxmağa başlayır: daha çox fəlsəfi düşünür, Uca Yaradan haqqında daha tez-tez fikirləşir, baş verənlərin dərin mənasını axtarır və əvvəllər üzərində düşünməyə vaxt tapmadığı sualları özünə verməyə başlayır. Övladlar böyüyür, valideynlər dünyasını dəyişir, dost çevrəsi dəyişir və yanında yalnız həqiqətən yaxın və sınaqdan keçmiş insanlar qalır. Beləliklə,  getdikcə uğur yalnız pullarla və vəzifələrlə deyil, daxili hüzur, qarşılıqlı münasibətlər, ətrafdakıların hörməti və həyatın hədərə getmədiyi hissi ilə ölçülür.

50 yaşdan sonra insanın artıq heç kimə öz gücünü sübut etməsinə ehtiyac qalmır - dərinlik, miqyaslı düşüncə və əsl nüfuz dövrü gəlir. Bu, 35 və ya 40 yaşlarında oynadığın rola bağlı qalmamaq, yeni üslubda yaşamağı öyrənmək: gəncləri tərbiyə etmək, təcrübəni ötürmək, ideya və layihələri artıq ambisiyalara görə deyil, dərin məna və miras naminə başlatmaq yaşıdır. Əsl yetkinlik o zaman gəlir ki, insan anlayır: həyat yalnız karyera və qələbələrdən ibarət deyil. O, həm də gələcəyə marağı, daxili dayağı qoruyub saxlamaq, layiqli övladlar böyütmək, yaxınlarını qorumaq və əsas titullar (“poqonlar”) alındıqdan sonra da ətrafın üçün gərəkli olmaq bacarığıdır.

Sual 2. Sizcə hansı daha vacibdir: ciddi nizam-intizam, yoxsa kollektivdəki səmimi, yaradıcı atmosfer?

Cavab:

Məncə bu, yanlış bir müqayisədir. Tək nizam-intizam və ya tam sərbəstlik  sayəsində deyil, bu ikisi arasında balans tapılarsa həqiqi güclü komanda ortaya çıxar.

Fərdi məsuliyyət olmadan yaradıcı atmosfer çox tez bir zamanda xaosa və heç bir nəticəsi olmayan boş söhbətlərə çevrilir. Lakin, yalnız nəzarət üzərinə qurulmuş sistem də zamanla əməkdaşların təşəbbüskarlığını, səmimi marağını və müstəqil düşünmək bacarığını boğmağa başlayır.

Mənim üçün nizam-intizam qorxu və ya rəsmi iyerarxiya demək deyil. Bu, daha çox bir-birimizə, vaxtımıza, ortaq işimizə və öhdəliklərimizə hörmətdir. Səmimi atmosfer isə elə bir psixoloji təhlükəsizlik mühitidir ki, orada ideya irəli sürməkdən, səhv etməkdən, mübahisə etməkdən və üzərinə məsuliyyət götürməkdən çəkinmirlər.

Mənim ürəyimə yatan həmişə səmimi etimada, eyni zamanda yüksək daxili standartlara əsaslanan komandalar olub. Çünki ən maraqlı və böyük işlər adətən elə bir mühitdə ortaya çıxır ki, orada insanlar düşüncə azadlığını hiss etməklə yanaşı, həmçinin  nəticənin qiymətini və buna görə daşıdıqları ortaq məsuliyyəti anlayırlar.

Sual 3. Rəqəmsal transformasiya dövründə hansı səriştələr və şəxsi keyfiyyətlərə ehtiyac olacaq və yeniliklərə adaptasiya üçün şirkət əməkdaşları necə dəstəkləyəcək?

Cavab:

Məncə, rəqəmsal transformasiya dövrünün başlıca xüsusiyyətlərindən biri budur ki, texnologiyalar öz-özlüyündə qısa bir zamanda rəqabət üstünlüyü faktoru olmaqdan çıxacaqdır. Demək olar ki, hər bir alət gec-tez hər bir kəs üçün əlçatan olur. Ona görə də təkcə peşəkar biliklər deyil, insanın düşüncə tərzi və onun keyfiyyəti getdikcə daha böyük dəyər qazanır.

Bu gün, mənim fikrimcə, sürətli öyrənmə qabiliyyəti, uyğunlaşma bacarığı və daxili intellektual çeviklik xüsusilə vacibdir. Dünya elə sürətlə dəyişir ki, artıq ötən dövrlərdə olduğu kimi, bir dəfə müəyyən bilik və bacarığa sahib olub, ömür boyu onlara arxalana bilməzsən. Gənc rəhbərlər üçün vacib olan keyfiyyət - qeyri-müəyyənlik şəraitində işləyə bilmək, məlumat azlığı fonunda qərarlar qəbul edə bilmək və davamlı dəyişikliklər dövründə belə strateji düşünməyi bacarmaq qabiliyyətidir.

Lakin bununla bərabər hesab edirəm ki, rəqəmsallaşma fonunda avtomatlaşdırılması mümkün olmayan insani keyfiyyətlər daha da ön plana çıxır: xeyirxahlıq, empatiya, məsuliyyət, ictimai qınaq, etimad qazanma və komandanı vahid bir məna və ortaq məqsəd ətrafında birləşdirə bilmək bacarığı. Texnologiyalar yalnız prosesləri sürətləndirə bilər, lakin insanlar arasındakı ünsiyyət mədəniyyəti, atmosferi və keyfiyyəti yenə də insanın öz əlindədir.

Şirkətimizə gəldikdə isə, bizim üçün vacib olan sadəcə güclü mütəxəssisləri cəlb etmək deyil, insanların inkişaf edə biləcəyi mühiti formalaşdırmaqdır. Bu, həm peşəkar inkişafa, həm sərbəstlik dərəcəsinə, həm də ideyalar irəli sürmək, məsuliyyət götürmək və qərarların qəbulunda iştirak etmək imkanlarına aiddir.

Mənə elə gəlir ki, müasir şirkət sadəcə bir iş yeri yox, ümumiyyətlə şəxsiyyət yetişdirən bir məkan olmalıdır. Çünki uzunmüddətli perspektivdə insanların sadəcə funksiyaları yerinə yetirdiyi qurumlar deyil, o şirkətlər uğur qazana bilirlər ki, orada şəxs özünün daxilən böyüdüyünü hiss edir, işində məna tapır və daha böyük bir amalın parçası olduğunu anlayır.

Sual 4. İnsanları etimad, hörmət və mədəniyyət vasitəsilə həqiqətən dəyişmək mümkündürmü - yoxsa hər bir sistem nəticə etibarilə yalnız qorxu və nəzarət üzərində dayanır?

Cavab:

İnsanı yalnız qorxu və cəza ilə dəyişmək qeyri-mümkündür. Qorxu müvəqqəti nizam-intizam, qayda-qanun və qısamüddətli nəticə verə bilər, lakin o, nadir hallarda daxili məsuliyyətə, hörmətə və yaxşıya doğru dəyişmək istəyinə gətirə bilər. Nəzarət zəifləyən kimi insanlar çox vaxt öz əvvəlki hallarına qayıdırlar, çünki dəyişikliklər daxili deyil, xarici təzyiqlə bağlı olub.

Tarix bunu dəfələrlə sübut edib. Bir çox şirkətlər sərt nəzarət sayəsində ayaqda qalsa da, təzyiq azalan kimi sürətlə əvvəlki mövqelərinə geri dönüblər. Ən dayanıqlı və güclü şirkətlər yalnız qaydalar və cəzalar üzərində deyil, etimad, mədəniyyət, dərin mənalar və ədalət hissi üzərində qurulub.

Lakin tələbkarlıq olmadan, sadəcə xoş rəftar da işə yaramır. Sərhədsiz sevgi zəiflik və məsuliyyətsizlik doğurur, hörmətə əsaslanmayan sərtlik isə qorxu və riyakarlığa yol açır. Ona görə də yetkin lider həmişə bu iki qütbün arasında qalmağı bacarandır: insanda həm hörmət, həm də məsuliyyət hissi olmalıdır.

İnsanların həqiqi inkişafı o zaman başlayır ki, onlar doğru-düzgün addımları cəza qorxusundan deyil, sistemin dəyərlərini öz şəxsi dəyərləri kimi qəbul etdiklərinə görə atırlar. Bu, şirkətin idarəedilməsinin ən mürəkkəb səviyyəsidir. Çünki nəzarət mexanizmi qurmaq mədəniyyət formalaşdırmaqdan qat-qat asandır.

Məhz buna görə də güclü lider hamını qorxuda saxlayan və ya hamının xoşuna gəlməyə çalışan insan deyil. Güclü lider elə bir mühit yaradır ki, orada insan tədricən daxili nizam-intizam, ləyaqət və nəyi niyə etdiyinə dair aydın təsəvvür formalaşdırır. Yalnız belə dəyişikliklər, hətta nəzarət azalsa belə, qalıcı olur.

Biz də öz şirkətimizdə məhz bu cür çətin, lakin doğru olan təkmilləşmə və inkişaf yolunu seçmişik!

Sual 5.  Şirkətimizin əməkdaşlarının iş səmərəliliyini Avropa standartlarına yaxınlaşdırmaq üçün  Sizcə  nə etmək lazımdır?

Cavab: Son illərdə biznesin birbaşa idarəetməsinə geri qayıtdıqdan sonra, işin səmərəliliyini və əməkdaşların məsuliyyət səviyyəsini necə artırmaq barədə daha dərindən düşünməyə başladım. Biz təlim proqramlarını yenidən başlatdıq, peşəkar hazırlığı gücləndirdik, lakin gözlədiyimiz nəticəni ala bilmədik. Tədricən mən belə bir qənaətə gəldim ki, məsələ daha dərindir -təkcə təhsil və təlimdə deyil, həm də mədəniyyət və tərbiyədədir.

Bölgələrə səfər edərkən keçmişdə almanların məskunlaşdığı- Helenendorf (indiki Göygöl) və Annenfeld (Şəmkir) məni xüsusilə valeh etdi. Düz küçələr, nizam-intizam, əsrlər keçməsinə baxmayaraq tikililərin qorunub saxlanma keyfiyyəti - bütün bunlar müəyyən bir mədəniyyət kodunun təzahürüdür. Alman (Avropa) mədəniyyəti tarixən peşəyə hörmət, nizam-intizam, uzaqgörən düşüncə və daimi nəzarətsiz məsuliyyət əsasında qurulub.

Alman işə vaxtında cəzadan qorxduğuna görə deyil, başqasının vaxtına hörmət etdiyinə görə gəlir. Onlara görə işin keyfiyyətlə yerinə yetirilməsi daxili ləyaqət və cəmiyyətə olan münasibət məsələsidir. Mənim fikrimcə, bizim onlardan mənimsəməli olduğumuz ən vacib xüsusiyyət: işi sona çatdırmaq vərdişi, sıravi əməkdaşa hörmət, şəxsi münasibətləri peşəkar qərarlardan ayıra bilmək və nəticəyə görə məsuliyyət daşımaqdır!

Bununla yanaşı, Azərbaycan mədəniyyətinin də çox güclü tərəfləri var - insani səmimiyyət, qonaqpərvərlik, çeviklik və işgüzarlıq enerjisi. Lakin bununla yanaşı, bizə mane olan cəhətlər də var: inamsızlıq, məsuliyyət qorxusu, uzaqgörən düşüncənin olmaması və qeyri-peşəkarlığa qarşı ictimai qınağın zəif olması. Ona görə də bu gün əsas məsələ "necə alman olaq?" deyil, öz güclü insani keyfiyyətlərimizlə cəmiyyəti və biznesi daha səmərəli, daha dayanıqlı edən sistemliliyi, nizam-intizamı və əməyə hörməti necə birləşdirməkdir.

Sual 6.  Siz Direktorlar Şurasından könüllü ayrılaraq varislik nümunəsi göstərdiniz. Bəs Sizcə, rəhbər hansı anda anlamalıdır ki, artıq estafeti ötürməyin vaxtıdır?

Cavab:

Ondan başlayım ki, bu gün təəssüf ki, çox vaxt mahiyyətə deyil, formaya daha çox diqqət yetirirlər.

Mən bu biznesin şərikli sahiblərindən biriyəm və 30 ildən artıqdır ki, sığorta sahəsindəyəm-fəaliyyətimə hələ aspirant olduğum dövrlərdən başlamışam və səhmdar səviyyəsinə qədər bir yol keçmişəm. 2011-ci ildən isə "Atəşgah" Sığorta Şirkətinin Direktorlar Şurasına rəhbərlik edirdim.

2025-ci ildən etibarən Azərbaycan Respublikasının Mərkəzi Bankı sığorta şirkətlərinin Direktorlar Şurasının üzvlərinə qarşı tələbləri dəyişdi: indi hamı mütləq müsahibədən keçməlidir. Bu, heç də formal bir imtahan deyil - mənim çox təcrübəli bəzi həmkarlarım bu imtahandan keçə bilmədilər.

Yəqin ki, məhz həmin vaxt düşündüm ki, bu, bəlkə də yuxarıdan gələn müəyyən bir işarədir: artıq yeri gənc nəslə ötürmək və yeni insanların özlərini göstərməsinə imkan vermək lazımdır. Mən İdarə Heyəti sədrinin müşaviri vəzifəsinə keçdim və açığını desəm, burada özüm üçün heç bir faciə görmürəm. Əksinə, doktorluq dissertasiyamı tamamlamaq və Sığorta Qrupumuzun strateji inkişaf məsələlərinə diqqət yetirmək üçün daha çox vaxt qazanmış oldum.

Estafetin ötürülməsinə gəldikdə isə zənnimcə, rəhbər bu addımı o zaman atmalıdır ki, öz vəzifələrini tam yerinə yetirmək üçün daxili marağını və ya enerjisini itirməyə başladığını hiss edir.

Şəxsən mən heç vaxt vəzifəyə bağlı olmamışam. Həmişə bu prinsipə sadiq olmuşam: vəzifə insanı yox, insan vəzifəni bəzəyər.

Sual 7. Dövlət orqanlarının hansında özünüzü rəhbər kimi görürsünüz və hansı sahənin daha yaxşı inkişafina təkan verəcəyinizi düşünürsüz?

Cavab:

Bu sualın cavabı yəqin ki, bir qədər fəlsəfi olacaq.

Mən əvvəllər də qeyd etmişdim ki, karyera ambisiyalarının reallaşdırılması üçün ən məhsuldar yaş dövrü 30-45 yaş aralığıdır. Bəxtim gətirib ki, 50 yaşıma qədər mən Xarici İşlər Nazirliyində, SOCAR-da və Azərbaycan İqtisadiyyat Nazirliyində müxtəlif məsul vəzifələrdə çalışmışam. Bu, mənə çoxşaxəli peşə və həyat təcrübəsi qazandırdı.

Bu gün artıq özəl sektorda fəaliyyət göstərməklə, iş yerləri açmaqla, vergilər ödəməklə və biznesimi ölkə hüdudlarından kənarda təmsil etməklə yanaşı mən yenə də dövlətsevər və Azərbaycanın bir patriotu olaraq qalıram. Bu, vəzifədən asılı olmayan  daxili bir hissdir.

Bizim cəmiyyətdə, ümumiyyətlə Şərqdə statusa, vəzifəyə xüsusi bir yanaşma var və bu, tamamilə anlaşılandır. Hətta mən qarşıma qoyulan bütün tapşırıqları yerinə yetirib, Azərbaycanın Rusiyadakı Ticarət Nümayəndəsi vəzifəsindən ayrılanda da bir çox dostlarım və tanışlarım bu qərarı tam anlamadı və bəyənmədi.

Lakin mənim üçün həmişə ən vacibi, həqiqətən maraqlı olan, nəticə verən və daxili məmnunluq gətirən bir işlə məşğul olmaq olub.

Ona görə də dövlət qulluğuna qayıtmaq məsələsini özüm üçün demək olar ki, artıq qapalı hesab edirəm.

Amma hipotetik olaraq - özümü harada təsəvvür edə bilərdim - bu, bəlkə də mədəniyyət sahəsi olardı. Çoxları bilir ki, mən teatrı nə qədər sevirəm. Demək olar ki, hər səfərimdə, təkcə Moskvada deyil, mütləq bir tamaşaya baxmağa çalışıram.

Bir dəfə dostum, hörmətli mədəniyyət xadimi və Satira Teatrının keçmiş direktoru Məmməd Ağayev teatra olan səmimi marağımı və artistlərin həyatına göstərdiyim diqqəti görərək, dostyana söhbət zamanı bildirdi ki, mən Bakıdakı teatrlardan birinə uğurla rəhbərlik edə bilərdim.

Sual 8.  “Atəşgah”ın bu illər ərzində Sizə verdiyi ən böyük dərs nədir?

Cavab:

“Atəşgah”ın bu illər ərzində mənə verdiyi ən böyük dərs - anladım ki, həqiqi dəyəri olan hər nə varsa  zaman tələb edir.

Şirkət təzə qurulanda elə gəlir ki, biznes ilk növbədə strategiyalar, qərarlar, böyümə sürəti və rəqəmlərdən ibarətdir. Amma zaman keçdikcə anlayırsan ki, dayanıqlıq daha dərində insanların etimadı, reputasiya, çətin dövrlərdən keçmək və daxili prinsipləri itirməmək bacarığı vasitəsilə qurulur.

Digər vacib bir dərs - həyatda hər şeyin insanlara nə qədər bağlı olduğunu dərk etməkdir. İllər keçdikcə anlayırsan ki, heç bir ciddi layihəni təkbaşına qurmaq mümkün deyil. Şirkət hər zaman münasibətlərin, ortaq təcrübənin, etimadın və birgə məsuliyyətin tarixçəsidir.  Yəqin ki, biznesin hansı yolu keçəcəyini son nəticədə məhz insan faktoru müəyyən edir.

Çox güman ki, “Atəşgah” mənə dəyişikliklərə daha sakit yanaşmağı öyrətdi. Bu illər ərzində çox fərqli dövrlər oldu - həm çətin, həm də uğurlu. Amma zaman keçdikcə anlamağa başlayırsan ki, böhranlar, qeyri-müəyyənlik və dəyişikliklər normal həyatdan kənarlaşma deyil, onun tərkib hissəsidir. Vacib olan çətinliklərdən tamamilə qaçmağa çalışmaq deyil, irəliyə getmək, öyrənmək və daxili dayanıqlığı qoruya bilmək bacarığıdır.

Mənim üçün “Atəşgah” sadəcə bir şirkət adı deyil. O, etibarlılığın, daxili gücün və öz köklərinə hörmətin simvoludur. Çalışdığım illər ərzində bu söz həyatımın və keçdiyim yolun ayrılmaz bir hissəsinə çevrilib.

Tam səmimi desəm, “Atəşgah” mənim üçün artıq sadəcə bir biznes olmaqdan çıxaraq həyatımın, təcrübəmin və fərdi yolumun çox böyük bir parçasına çevrilmişdir. Yəqin ki, məhz buna görə də bu illər ərzində aldığım ən başlıca dərs şirkəti idarə etməklə yanaşı, həm də insanları, zamanı və elə özümü anlamaqla bağlıdır. Bu yol mənə səbrli olmağı, məsuliyyət hissini və prosesdən zövq alaraq nəticələr əldə etməyi öyrətdi. Əgər bu yolu yenidən başlamaq imkanım olsaydı, heç bir tərəddüd etmədən onu yenidən seçərdim. Bütün çətinliklərə və mürəkkəb qərarlara baxmayaraq, məhz onlar bu yolu həqiqətən dəyərli, həyatımı isə maraqlı və məzmunlu etdi!

Sual 9.  Sizcə, müştərilərin şirkətə olan uzunmüddətli etimadının əsasında hansı prinsiplər dayanır?

Cavab:

Müştərilərin uzunmüddətli etimadı, zənnimcə, üç əsas prinsip üzərində qurulur: uzaqgörənlik, ardıcıllıq və dürüstlük.

Mənim üçün bu, ilk növbədə tərəfdaşa etimad hissidir. Müştəri anlamalı və əmin olmalıdır ki, şirkət hansı qaydalarla yaşayır. Nə yüksək tələb, nə böhran, nə də kənar təsir altında - situativ olaraq dəyişmir.

Sadə bir nümunə gətirim: bu yaxınlarda aviabiletin dəyişdirilməsi zamanı qarşılaşdığım vəziyyət göstərdi ki, qiymət elə bir səviyyəyə qalxmışdı ki, bu, obyektiv faktorlarla deyil, yalnız mövcud bazar vəziyyəti ilə bağlı görünürdü. Məsələ isə maddiyyatda deyildi; sadəcə elə bir təəssürat yaranırdı ki, şirkət vəziyyətdən sui-istifadə etmişdi. Bu isə uzunmüddətli perspektivdə ədalət hissini, inamı və etimadı  zədələyir.

Bu çox vacibdir, çünki etimad rahat şəraitdə deyil, məhz qeyri-müəyyən vəziyyətlərdə formalaşır. Məhz o zaman aydın olur ki, şirkət öz prinsiplərinə sadiq qalır, yoxsa yox.

Mən əminəm ki, güclü brend - fürsət düşən kimi mənfəəti artırmaqda deyil, ardıcıllıq üzərində qurulur. Qısamüddətli situativ imkanlardan yararlanıb əməkdaşlıq şərtlərini kəskin surətdə dəyişmək olmaz. Bəli, qiymət tənzimlənə bilər. Amma bu, yalnız obyektiv faktorlara (risklərin, xərclərin və ya zərərliliyin dəyişməsinə) cavab olaraq edilməlidir, situativ tələbata görə deyil.

Əgər “Atəşgah” barədə danışırıqsa, onun vəzifəsi bazara ani reaksiyalar vermək deyil, dayanıqlı bir davranış modeli qurmaqdan ibarətdir. Biz çalışmalıyıq ki, müştəri bu şirkətdə gözlənilməz və xoşagəlməz sürprizlərlə qarşılaşmayacağını, ən əsası isə şirkətin etibarlı tərəfdaş olduğunu  hiss etsin.

Yekunlaşdırsaq, bir dəfəyə çox qazanan deyil, illərlə etibar edilən tərəf qalib gəlir. Qısası -bizim hədəfimiz müştərinin xoşagəlməz sürprizlər gözləmədiyi, sabit və dürüst tərəfdaş olan bir şirkət olmaqdır.

Bununla yanaşı, sığorta şirkəti bütün hallarda yalnız bağlanmış sığorta müqaviləsinin  şərtlərinə və tətbiq olunan qanunvericiliyin tələblərinə uyğun şəkildə fəaliyyət göstərir. Mübahisəli vəziyyətlərin müştərinin xeyrinə həlli məqsədilə sığortaçı tərəfindən qəbul edilən hər hansı qərar sığorta şərtlərinə zidd olmamalı və sığortaçının müqavilə və qanunvericiliklə nəzərdə tutulmuş hüquqlarından imtina etməsi kimi qiymətləndirilə bilməz.

Sual 10. Niyə bəzi kollektivlərdə informasiyanın haradan sızdığını  tapmaq, problemin özünü həll etməkdən daha böyük maraq və enerji doğurur?

Cavab:

Bəzən elə bir təəssürat yaranır ki, bizdə istənilən problem bir neçə mərhələdən keçir: əvvəlcə danılır, inkar edilir, sonra məlumatın  mənbəyi axtarılır, daha sonra kim dedi, kimə dedi, nə dedi, niyə dedi və s. Yalnız bundan sonra problemin özü yada düşür. Halbuki söhbət elə əvvəldən  həmin problemin həllinə yönəlmişdir.

Zənnimcə, bu ona görə baş verir ki, informasiyanın mənbəyini müzakirə etmək, deyilənlərdə həqiqət payının olduğunu etiraf etməkdən qat-qat rahatdır. Axı diqqəti əvvəlcədən mahiyyətə yönəltsək, onda nəyisə dəyişmək, düzəltmək və məsuliyyət götürmək lazım gələcək.

Amma güclü komanda “məlumatı kimin ötürdüyünü” araşdırmaqla deyil, hətta xoşagəlməz olsa belə, bunu sakit qəbul edib özünə sadə bir sual verməlidir: “əgər problem varsa, niyə  onun həlli üzərində düşünmək əvəzinə, mənbəyini araşdırmağa daha çox vaxt sərf edirik?”. Çünki səhv barədə məlumatı kimin verməsinin heç bir fərqi yoxdur. Nəticə yalnız həmin səhv düzələrsə dəyişir.

Sual 11.  Məktəb illərində aldığınız hansı dərs və ya məsləhət bu gün də qərarlarınıza və həyat tərzinizə təsir edir?

Cavab:

Yəqin ki, məktəb illərindən çıxardığım ən vacib dərslərdən biri budur ki, hər hansı uzun bir məsafəni qət etmək üçün demək olar ki, ən istedadlı deyil, ən ardıcıl və məqsədyönlü olan qalib gəlir.

Məktəbdə ani və sürətli nəticələr xüsusilə nəzərə çarpır: kimsə tez cavab verir, kimsə daha rahat öyrənir, kim isə daha parlaq görünür. Lakin zaman keçdikcə anlayırsan ki, real nəticələr qorunub saxlanıla biləcək motivasiya, nizam-intizam və əməl sayəsində əldə olunur , hətta sənə çox inanmasalar belə. Yaxşı xatırlayıram, hələ dördüncü sinifdə oxuyarkən diplomat olmağa və Moskva Dövlət Beynəlxalq Münasibətlər İnstitutuna (MDBMİ) qəbul olmağa qərar vermişdim. O dövrdə bir çox həmyaşıdlarım, hətta müəllimlərim məni bu fikrdən daşındırmağa çalışırdı. Hətta zarafatla deyirdilər ki, sən MİМО-ya (mənim uşaqlığımda bu institutu zarafatla MİMO adlandırırdılar) daxil ola bilməzsən, yanından keçərsən.

Bir çoxları, xüsusən gənclər elə davranırlar ki, guya özlərini yaxşı tanıyır və bu dünya barədə hər şeyi bilirlər. Lakin əslində, maraq göstərmək, şübhə etmək, baxış bucağını dəyişdirə bilmək və davamlı öyrənmək qabiliyyəti qat-qat daha dəyərli xüsusiyyətdir.

Məhz bu xüsusiyyət, bu gün də qərarlarıma təsir etməkdədir. Mən artıq qəbul etmişəm ki, hər suala dərhal cavab tapılmaz, böyük işlər zaman istər, insanın yüksəlişi heç də həmişə düz xətt üzrə getməz. Hədəfə aparan yolda çox vaxt sürət deyil, sabitqədəm, şüurlu və davamlı şəkildə irəliləmək daha vacibdir! (Necə deyərlər, asta gedən usta gedər.)

Sual 12. Hansı göstəricilər Sizin üçün həqiqi uğuru ifadə edir?

Cavab:

İllər öncə özüm üçün bəyəndiyim bir anlayış müəyyən etdim:

İnkişaf etmiş dünyada uğurun müasir anlamı heç də birmənalı deyildir. Universal hədəflər və  uğur yoxdur; hər halda, status və pul artıq bunların ölçülməsi üçün yeganə parametrlər deyil.

Uğur - fərdi arzunun həyata keçməsidir. Arzu elə bir hədəfə çevrilir ki, ona nail olmaq uğur sayılır.

Və bir də aşağıdakı xoşbəxtlik anlayışını da çox sevirəm:

Xoşbəxtlik - Sevmək, işləmək və inanmaqdır!

Sual 13.  MDBMİ-da təhsil aldığınız illərdə və daha sonra diplomatik fəaliyyətinizdə əldə etdiyiniz hansı bacarıqlar və dəyərlər sığorta sektoruna keçid zamanı və liderlik üslubunuzun formalaşmasında ən mühüm rol oynadı?

Cavab:

MDBMİ-da təhsil aldığım illər və sonrakı diplomatik fəaliyyətim mənim elə bir bacarıq və dəyər əldə etməyimə kömək etdi ki, bunlar mənim üçün sığorta biznesində və liderlik üslubumun formalaşmasında xüsusilə vacib olmuşdur.

İlk növbədə - etimad və uzunmüddətli münasibətlər qura bilmək bacarığı. Diplomatiyada uğur nadir hallarda tələsik qərarlar üzərində qurulur. O, reputasiyaya, müxtəlif tərəfləri dinləmək, maraq və mənafelərin balansını tapmaq qabiliyyətinə əsaslanır. Sığortada da bu, eyni dərəcədə vacibdir, çünki müştəri öz risklərini və gələcəyini sənə etibar edir.

İkinci əsas bacarıq- strateji düşüncə və qeyri-müəyyənlik şəraitində işləməkdir. Diplomatik mühit mürəkkəb vəziyyətləri tez təhlil etməyi, çoxsaylı faktorları nəzərə almağı və təmkinli qərarlar qəbul etməyi öyrədir. Bazarın, requlyator tələblərin və müştəri gözləntilərinin mütəmadi dəyişdiyi sığorta biznesində bunlar başlıca üstünlüklərdir.

Həmçinin, danışıqlar və kommunikasiya mədəniyyətinin də böyük təsiri vardır. Diplomatiya mənə fərqli baxış bucaqlarına hörmət etməyi, hətta mürəkkəb situasiyalarda belə konstruktiv dialoqu qorumağı və bütün tərəflər üçün faydalı olan həll yolları axtarmağı öyrətdi. Bu, mənim liderlik üslubuma birbaşa təsir göstərdi- mən komandanı yalnız nəzarət mexanizmi ilə idarə edən deyil, onu vahid hədəf ətrafında birləşdirən bir lider olmağa çalışıram.

Dəyərlər baxımından isə mən məsuliyyəti, etikanı və insanlara xidmət etməyi önə çəkərdim. Diplomatiyada sən sadəcə özünü deyil, daha geniş bir missiyanı təmsil edirsən. Sığortada da mən işi bənzər şəkildə qəbul edirəm: bizim vəzifəmiz insanların gələcəkdə sabitlik və əminlik hissinə kömək etməkdir.

Sual 14 Sizcə, rəqəmsal texnologiyaların və süni intellektin inkişafı fonunda, sığortada texnologiyalar ilə insan faktoru arasındakı balans necə dəyişəcək və gələcəkdə insanın bu sahədəki rolu nədən ibarət olacaq?

Cavab:

Mənə elə gəlir ki, yaxın illərdə sığorta, texnologiyaların bir çox prosesləri kökündən dəyişəcəyi sahələrdən birinə çevriləcək. Süni intellekt, avtomatlaşdırma və böyük dataların (Big Data) təhlili artıq bu gün riskləri daha tez qiymətləndirməyə, məhsulları fərdiləşdirməyə, zərərlərin tənzimlənməsini sadələşdirməyə və bütövlükdə servisi qat-qat effektiv etməyə imkan verir.

Bununla belə, düşünmürəm ki, rəqəmsallaşdırma, insan faktorunu tam aradan qaldıra bilər. O sadəcə, insanın rolunu dəyişdirəcək.

Sığorta  elə bir xüsusi  sahədir ki, onun əsasında hər zaman etimad durur. İnsan sığorta şirkətinə komfort vəziyətdə olanda müraciət etmir, qeyri-müəyyənlik, həyəcan və ya itki ilə üzləşdikdə müraciət edir.  Belə məqamlarda təkcə alqoritmin sürəti və ya modelin dəqiqliyi deyil, həm də qarşı tərəfi eşidə bilmək, izah etmək, dəstəkləmək və lazım gəldikdə qeyri-standart qərar qəbul edə bilmək bacarığı cox vacibdir.

Ona görə də, nə qədər paradoksal görünsə də, nə qədər çox texnologiya ortaya çıxırsa, insani keyfiyyətlərin və ekspertizanın dəyəri bir o qədər artır. Bəli, rutin proseslər getdikcə öz avtomatlaşdırılmış həllini tapacaq, lakin məhz buna görə də insan daha mürəkkəb məsələlərə -strateji düşüncə tərzi, yeni münasibətlərin  qurulması, qərar qəbulu etikası, müştəriyə fərdi yanaşma kimi məsələlərə daha çox diqqət ayırmağa imkan tapacaqdır.

Mənə elə gəlir ki, gələcəyimiz insan və texnologiyaların qarşıdurmasında deyil, onların düzgün kombinasiyasındadır. Texnologiyalar insanı gücləndirməli, onu mexaniki işlərdən azad etməli, daha çox dəqiqlik və sürət qazandırmalıdır. Lakin etimad, empatiya, məsuliyyət və rəqəmlərin arxasında canlı insanı görmək bacarığı isə eksklüziv olaraq insana məxsus olmaqda davam edəcəkdir.  

 Məhz texnologiya və insani münasibət arasında bu balansı saxlaya bilən şirkətlər gələcəkdə həqiqətən daha dayanıqlı olacaqlar.

Sual 15. Əgər bu gün Sizə mövcud təcrübənizə əsaslanaraq “Atəşgah” Sığorta Şirkətini sıfırdan  qurmaq   imkanı verilsəydi, hansı üç prinsipi mütləq dəyişməz saxlayardınız və hansı üç  aspekti tamamilə fərqli şəkildə qurardınız? Niyə?

Cavab:

Biz xatırlayırıq ki, “Atəşgah” Sığorta Şirkətini çox hörmətli insanlar qurublar, mənə isə 2000-ci ildə bu şirkətə qoşulmaq xoşbəxtliyi nəsib olub.

Amma əgər mən bu gün bütün toplanmış təcrübəmə söykənərək şirkəti sıfırdan qurmalı olsaydım, ilk növbədə üç məqamı dəyişməz saxlayardım.

Birincisi - reputasiya məsələsi. İllər keçdikcə mən bir daha əmin oldum ki, istənilən bir şirkətin ən böyük kapitalı qazandığı etimaddır. Onu pulla almaq, qısa bir müddətdə qurmaq və ya tək bir uğurlu layihə ilə bərpa etmək qeyri-mümkündür. O, qərarların ardıcıllığı, insanlara münasibət və çətin dövrlərdə belə sözünün üstündə dura bilmək bacarığı sayəsində uzun müddət ərzində formalaşır.

İkincisi- uzun məsafəyə hədəflənmək. Mən xaraktercə marafonçuyam və nəyin bahasına olursa-olsun tez nəticə əldə etmək fəlsəfəsi mənə heç vaxt yaxın olmayıb. Əsl dayanıqlıq mədəniyyət, təlim, komandanın keyfiyyəti, daxili prinsiplər və özünü itirmədən böhranlardan keçmək bacarığı vasitəsilə yavaş-yavaş qurulur.

Üçüncüsü - insani yanaşma. Texnologiyalar biznesi çox dəyişdirib, lakin əsas məqam mənim üçün eyni qalıb: şirkəti son nəticədə insanlar yaradır və təmsil edir. Etimad atmosferi, hörmət, böyümək imkanı və ümumi işimizdə öz dəyərini hiss etmək- bunlar ikinci dərəcəli deyil, fundamental məsələlərdir. Amma bəzi aspektləri isə tam fərqli qurardım.

Hər şeydən əvvəl, daha çevik və müasir bir idarəetmə sistemini daha erkən qurmağa başlayardım. Yolun başında hər şeyə şəxsən nəzarət etmək kimi təbii bir istək olur, çünki şirkəti öz şəxsi məsuliyyətinin davamı kimi qəbul edirsən. Lakin zamanla anlayırsan ki, yetkin biznes güclü komanda və insanlara etimad göstərmədən mümkün deyil. Mən kifayət qədər tez başa düşdüm ki, tək əldən səs çıxmaz.

İkincisi - mən daha tez təkcə daxili proseslərə və biznesin böyüməsinə deyil, həm də bütövlükdə mühitin inkişafına investisiya qoymağa başlayardım: həm şirkət daxilində, həm də ümumilikdə bazarda. Dayanıqlı inkişaf üçün bazarın vahid qaydalar və prinsiplərlə yaşaması vacibdir.

Və bir də - mən səhvlərə və qeyri-müəyyənlik dövrlərinə daha sakit yanaşardım. Gənclikdə elə gəlir ki, rəhbər hər zaman  başladığı hər işə əmin olmalı və hər nə varsa öncədən hesablaya bilməlidir. Amma təcrübə göstərir ki, biznesin inkişafı  hər zaman qeyri-müəyyənliklər içərisində hərəkətdir.  Rəhbərə xas olan ən vacib bacarıqlardan biri - hazır və sınanmış həllər olmasa belə daxili dayanıqlığı qoruya bilməkdir. Bunu isə  həqiqətən yalnız yaşlandıqca və təcrübə ilə anlayırsan.

Bu illər ərzində gəldiyim ən əsas nəticə budur: güclü şirkəti yalnız strategiya və ya texnologiyalar üzərində qurmaq olmaz. Onun təməlində həmişə insanlar, etimad və şəraitdən asılı olmayaraq daxili dəyərləri qorumaq bacarığı dayanır.

Kiminsə çox dəqiq dediyi kimi: strategiya nə qədər gözəl olursa-olsun, yekunda əhəmiyyət kəsb edən real nəticələrdir.

QEYD: müsahibədə sualları işıqlandırılan əməkdaşlar:

Toğrul Qasımlı, Sevinc Əsədova, Sevinc Məmmədova, Mübariz Qasımov, Şəhla Muradova, Orxan Məcidov, Rəmzi Balakişiyev, Vüqar Hüseynli, Sevinc Sayadova, Araz Əlaslanlı, Dəyanət Sadıqov, Orxan Rzayev, Gülüş Sadıqzadə, Leyla Babayeva, Nigar Yarməmmədova, Aydan Babayeva, İlqar Həsənov, Sevin Hacıyeva, Reyhan Bədəlova, İslam İsmayılov, Könül Bağırova, Hüseyn Həsənov, Rüstəm Abdullayev, Müşfiq Ağayev, Küburə Qurbanlı, Aysel Əsgərova, Samir Cəmənov, Xəyalə Quliyeva, Aygün Yusubova, Günay Kərimova, Təbriz Novruzlu, Röya Səfərova, Mədinə Şirinli, Nigar Paşazadə, Məmməd Məmmədov, Zəka Qasımlı, Zeynəb Həsənova, Cəvahir Əmrahova, Ceyran Hənifəyeva, Gülnar Kərimova, Rövşən Məmmədov, Könül Ləbibova, Aqil İsazadə, Seymur Qurbanov, Aytən Rzayeva Əflatun qızı, Rüfət Ağayev, Nicat Şükürlü, Səbinə Xəlilova, Aydın Qüdrətov, Hüseyn Quliyev, Elnarə Abdullayeva, Səbinə Hacıyeva.